Kai koridoriuose sklinda daugiau tiesų nei susirinkimų protokoluose

Prisimenu savo pirmąsias dienas naujoje vadovaujančioje pozicijoje. Oficialiai viskas atrodė puikiai – skaičiai žalsvai, komanda motyvuota, projektai laiku. Bet kažkas neduodavo ramybės. Kavos pertraukų metu pastebėjau keistus žvilgsnius, pokalbiai nutildavo man priartėjus, o keletas patikimų darbuotojų atrodė neįprastai įsitempę. Tik po kelių savaičių sužinojau, kad vidurinės grandies vadovas jau kelis mėnesius sistemingai sabotavo naują strategiją, o apie tai žinojo pusė skyriaus.

Tai buvo brangi pamoka apie neoficialios informacijos galią. Jei būčiau mokėjęs ją laiku atpažinti ir teisingai interpretuoti, būčiau išvengęs nemažai problemų ir sutaupęs organizacijai kelių mėnesių vėlavimų. Neoficiali informacija – tai ne gandai ar šnabždesiai prie kavos aparato. Tai sudėtinga organizacijos komunikacijos sistema, kuri dažnai perteikia tikresnę situacijos versiją nei bet koks oficialus raportas.

Kodėl protingi vadovai klauso ne tik to, kas pasakyta garsiai

Organizacijose egzistuoja dvi lygiagrečios realybės. Pirmoji – oficiali, dokumentuota, patvirtinta parašais ir antspaudais. Antroji – neoficiali, perduodama pokalbių, gestų, nutylėjimų ir pusiau užmaskuotų užuominų kalba. Ir štai paradoksas – antroji dažnai būna tikroviškesnė.

Kodėl taip nutinka? Žmonės bijo. Bijo atrodyti nelojalūs, bijo prarasti pozicijas, bijo būti nubausti už blogų naujienų perdavimą. Psichologai tai vadina „žudančio žinios nešėjo” sindromu – senove blogų naujienų nešėjai būdavo nubaudžiami, ir šis instinktas tebegyvuoja mūsų organizacijų kultūroje.

Viename tyrime, kurį atliko Harvardo verslo mokykla, nustatyta, kad net 70% svarbios informacijos apie organizacijos problemas pirmiausia pasklinda neoficialiais kanalais. Oficialūs pranešimai dažnai ateina su savaitės ar net mėnesio vėlavimu, kai situacija jau išsivystė į krizę. Vadovas, kuris nesugeba įsijungti į šią neoficialią informacijos srautą, vadovauja aklas.

Bet čia slypi ir pavojus. Neoficiali informacija gali būti iškraipyta, emociškai įkrauta, tendencinga. Ji gali atspindėti ne realybę, o kažkieno baimę, viltį ar manipuliaciją. Todėl reikia ne tik mokėti ją girdėti, bet ir protingai filtruoti.

Penkios neoficialios informacijos formos, kurias privalote atpažinti

Neoficiali informacija pasireiškia įvairiais pavidalais, ir kiekvienas reikalauja skirtingo požiūrio. Pirmiausia – tiesioginis užkulisinis pokalbis. Tai kai patikimas darbuotojas užeina į jūsų kabinetą, uždaro duris ir sako: „Klausyk, turiu tau kai ką pasakyti, bet oficialiai to nesakiau.” Tokia informacija dažniausiai būna patikima, nes žmogus rizikuoja savo reputacija.

Antra forma – organizacinis folkloras. Istorijos apie tai, kas nutiko praeityje, kaip buvo išspręstos problemos, kas yra tikri galios centrai. „Žinai, kai Petras bandė tą iniciatyvą prieš trejus metus, finansų skyrius ją užblokavo per dvi dienas.” Tokios istorijos perteikia organizacijos neoficialias taisykles ir galios struktūras.

Trečia – neverbaliniu būdu perduodama informacija. Susirinkime visi linkteli pritariamai, bet jų kūno kalba šaukia priešingai. Akių kontakto vengimas, įsitempę pečiai, greitas susirinkimo pabaigos siekis – visa tai kalba garsiau už žodžius.

Ketvirta forma – selektyvus nutylėjimas. Kai tam tikros temos sistemingai vengiama, kai klausimai lieka neatsakyti, kai diskusijos staiga nukrypsta į šalį. Tai, apie ką nekalbama, kartais svarbu labiau nei tai, kas sakoma garsiai.

Penkta – neoficialūs komunikacijos kanalai. Privačios žinutės, pokalbiai rūkykloje ar pietų metu, vakarėliai po darbo. Čia informacija sklinda greitai ir dažnai be filtrų. Vienas IT sektoriaus vadovas man pasakojo, kaip sužinojo apie planuojamą masinį darbuotojų išėjimą iš komandos pokalbio Discord kanale, kurį atsitiktinai pastebėjo vieno darbuotojo ekrane.

Kaip atskirti vertingą signalą nuo triukšmo

Didžiausia problema su neoficialia informacija – kaip suprasti, kas verta dėmesio, o kas tik tuščias gandas? Esu matęs vadovų, kurie tapo paranojikais, kiekvieną šnabždesį interpretuodami kaip krizės ženklą. Esu matęs ir tokių, kurie ignoravo akivaizdžius signalus, kol buvo per vėlu.

Pirmasis patikrumo kriterijus – šaltinio patikimumas. Kas perduoda informaciją? Ar šis žmogus turi tiesioginį priėjimą prie situacijos? Ar jis anksčiau teikė tikslią informaciją? Ar turi asmeninių motyvų iškraipyti faktus? Vienas patyręs vadovas man sakė: „Turiu tris žmones kiekvienoje komandoje, kurių žodžiui pasitikiu labiau nei bet kokiu raportu. Jie niekada nemeluoja, nors kartais ir bijo pasakyti tiesą oficialiai.”

Antrasis kriterijus – informacijos konvergencija. Jei tą pačią istoriją girdite iš kelių nepriklausomų šaltinių, tikimybė, kad ji teisinga, išauga eksponentiškai. Bet atsargiai – kartais gandas gali pasklisti taip greitai, kad atrodys, jog visi šaltiniai nepriklausomi, nors iš tiesų visi jie kartoja tą pačią pradinę klaidą.

Trečiasis – emocinis krūvis. Pernelyg emocinga, dramatizuota informacija dažnai būna iškraipyta. Bet visiškas emocijų nebuvimas taip pat turėtų kelti įtarimą – galbūt žmogus sąmoningai slepia savo tikrąją poziciją.

Ketvirtasis kriterijus – specifika. „Girdėjau, kad komandoje problemos” – tai gandas. „Trys programuotojai iš backend komandos šią savaitę atnaujino savo LinkedIn profilius ir pradėjo aktyviai reaguoti į recruiterių žinutes” – tai konkretus stebėjimas, kurį galima patikrinti.

Praktinis patarimas: sukurkite sau informacijos trianguliavimo sistemą. Kai gaunate neoficialią informaciją, ieškokite būdų ją patikrinti per kitus kanalus. Jei girdite, kad projektas vėluoja, pažiūrėkite į faktines metrikos, pasikalbėkite su skirtingų lygių darbuotojais, stebėkite komandos nuotaiką. Jei viskas konverguoja į tą pačią išvadą – greičiausiai informacija teisinga.

Organizacijos neoficialių galios centrų žemėlapis

Kiekviena organizacija turi oficialią hierarchiją, pavaizduotą organizacinėje schemoje. Bet tikroji galia dažnai pasiskirsčiusi visai kitaip. Yra žmonės, kurie neturi įspūdingų pareigybių, bet kurių nuomonė svarbi, kurių palaikymas būtinas bet kokiai iniciatyvai.

Viena marketingo vadovė man pasakojo tokią istoriją. Naujoje kompanijoje ji bandė įgyvendinti pokyčius, konsultuodamasi su visais departamentų vadovais. Oficialiai visi pritarė. Bet niekas nevyko. Po trijų mėnesių frustracijų jai kažkas patarė pasikalbėti su Jurgita – ilgametė administratorė, formaliai neturinti jokios sprendimų galios. Pasirodo, Jurgita buvo tikrasis informacijos ir įtakos centras. Po vieno pokalbio su ja dalykai pradėjo judėti.

Kaip identifikuoti tokius neformalius lyderius? Stebėkite, pas ką žmonės eina patarimo. Kam skambina pirmiausia, kai kyla problema? Kieno nuomonė susirinkimuose keičia kitų pozicijas? Kas gauna daugiausiai dėmesio bendrose erdvėse?

Dar vienas požymis – informacijos srautai. Kas viską žino pirmasis? Kas gali sujungti jus su reikiamu žmogumi? Tokios „mazgų” figūros organizacijos tinkle dažnai turi daugiau realios įtakos nei formalūs vadovai.

Neoficialūs lyderiai gali būti jūsų didžiausi sąjungininkai arba didžiausi priešai. Jei juos ignoruosite, jie gali subtiliai sabotažuoti bet kokią jūsų iniciatyvą. Jei laimėsite jų pasitikėjimą – turėsite neįkainojamą resursą.

Kai nutylėjimas kalba garsiau už žodžius

Mokiausi šito sunkiu būdu. Pristatinėjau naują strategiją vyriausiajam vadovui, jis klausėsi, linkčiojo, pabaigoje pasakė „Gerai, pagalvosime”. Interpretavau tai kaip pritarimą. Praėjo mėnuo, dar vienas – jokio atsako. Kai pagaliau suorganizavau pakartotinį susitikimą, paaiškėjo, kad projektas jam visiškai nepatiko, bet jis nenorėjo tiesiogiai pasakyti „ne”.

Nutylėjimas organizacijose – tai sudėtingas reiškinys. Kartais tai diplomatiškas nesutikimas. Kartais – baimė konfliktuoti. Kartais – strateginis manevras, kai žmogus nori, kad iniciatyva savaime numirtų be jo tiesioginės intervencijos.

Mokykitės atpažinti skirtingus nutylėjimo tipus. Yra „užsiėmęs nutylėjimas” – kai žmogus tikrai neturi laiko. Yra „diplomatinis nutylėjimas” – kai vengiama tiesioginės konfrontacijos. Yra „strateginis nutylėjimas” – kai informacija sąmoningai sulaikoma. Ir yra „nepatogus nutylėjimas” – kai žmonės žino kažką svarbaus, bet bijo pasakyti.

Kaip su tuo dirbti? Kurkite saugią erdvę kalbėti. Kartais tiesiog reikia paklausti tiesiai: „Aš pastebiu, kad šita tema visada lieka neužbaigta. Kas čia vyksta iš tikrųjų?” Arba: „Jaučiu, kad yra kažkas, apie ką nekalbama. Ar galėtume tai aptarti?”

Vienas efektyvus metodas – privatus pokalbis neutralioje teritorijoje. Ne jūsų kabinete, ne susirinkimų salėje. Gal kavos metu, gal pasivaikščiojant. Žmonės dažnai atsiveria, kai jaučiasi saugiau.

Technologijų era: kur dabar slypi neoficiali informacija

Prieš dešimtmetį neoficiali informacija sklido prie kavos aparato ir rūkykloje. Dabar ji migruoja į skaitmeninius kanalus, ir tai keičia žaidimo taisykles. Slack, Teams, WhatsApp grupės, privačios žinutės – visa tai tapo naujais neoficialios komunikacijos kanalais.

Viena įdomi tendencija – hibridiniu darbu grindžiamų organizacijų „šešėlinės komunikacijos” intensyvėjimas. Kai žmonės dirba nuotoliniu būdu, oficiali komunikacija tampa dar labiau formalizuota ir atsargi. Bet tuo pačiu metu atsiranda daugybė privačių kanalų, kur žmonės dalijasi tikrąja nuomone.

Esu girdėjęs apie atvejį, kai visa komanda turėjo atskirą WhatsApp grupę be vadovo, kur aptarinėjo tikrąją situaciją. Oficialiai visi raportavo, kad viskas gerai, bet toje grupėje buvo aišku, kad projektas žlunga. Vadovas sužinojo apie tai tik kai buvo per vėlu.

Bet technologijos taip pat suteikia naujų galimybių. Skaitmeniniai pėdsakai gali atskleisti daug: kas su kuo bendrauja, kaip greitai atsakoma į žinutes, kokia yra žinučių tonalitė. Žinoma, čia reikia balanso – niekas nenori jaustis sekamu, bet tam tikri komunikacijos šablonai gali būti informatyvūs.

Pavyzdžiui, jei pastebite, kad komandos nariai staiga pradeda bendrauti tik oficialiais kanalais, išvengdami bet kokių neformalių pokalbių – tai gali būti signalas, kad kažkas negerai. Sveikoje komandoje yra ir oficialios, ir neformalios komunikacijos mišinys.

Etinė riba: kada klausymasis tampa šnipinėjimu

Štai nepatogi tema, apie kurią nedaug kas kalba. Kur yra riba tarp protingo neoficialios informacijos stebėjimo ir netinkamo įsikišimo į darbuotojų privatumą?

Esu matęs vadovų, kurie perėjo tą ribą. Vienas IT kompanijos vadovas įdiegė slaptą programinę įrangą, kuri stebėjo visas darbuotojų žinutes. Techniškai tai buvo legalu – darbuotojai naudojo kompanijos įrangą. Bet kai tai išaiškėjo, pasitikėjimas buvo sunaikintas, ir geriausi darbuotojai išėjo per kelis mėnesius.

Štai keletas etinių principų, kurių verta laikytis. Pirma, niekada neprašykite žmonių slapčia pranešinėti apie kolegas. Tai sukuria toksinę kultūrą ir griauna pasitikėjimą. Antra, būkite atviri dėl to, kokią informaciją renkate ir kaip ją naudojate. Trečia, apsaugokite tuos, kurie dalijasi jautria informacija – niekada neatskleidžiate šaltinio, jei žadėjote konfidencialumą.

Yra skirtumas tarp aktyvaus klausymosi ir manipuliacijos. Aktyvus klausymasis – tai sukurti aplinką, kur žmonės jaučiasi saugūs dalintis informacija. Manipuliacija – tai specialiai kurti situacijas, kad išgautumėte informaciją, arba naudoti gautą informaciją prieš žmones.

Vienas paprastas testas: ar jūs elgtumėtės taip pat, jei visi žinotų, ką darote? Jei atsakymas ne – greičiausiai peržengate etinę ribą.

Praktinė sistema: kaip integruoti neoficialią informaciją į sprendimų priėmimą

Gerai, teorija aiški. Bet kaip tai pritaikyti praktiškai? Kaip sistemingai naudoti neoficialią informaciją, nevirsdami paranojiku ar manipuliatoriumi?

Pirmiausia, sukurkite reguliarias neformalias komunikacijos galimybes. Vienas sėkmingas vadovas praktikuoja „kavos valandėles” – kartą per savaitę bet kas gali užsiregistruoti 15 minučių neformaliam pokalbiui. Be darbotvarkės, be protokolų. Tiesiog pokalbis. Būtent per tokius pokalbius jis sužino apie problemas dar prieš joms tampant krizėmis.

Antra, plėtokite savo „informacijos tinklą”. Tai ne šnipų tinklas, o žmonių įvairiuose organizacijos lygiuose ir funkcijose, su kuriais turite pasitikėjimo santykius. Reguliariai su jais bendraujate, ne tik kai reikia informacijos. Padedame jiems, jie padeda jums. Tai abipusiai naudingi santykiai.

Trečia, praktikuokite „valdymą vaikštant” (management by walking around). Neužsidarykite kabinete. Vaikščiokite po organizaciją, kalbėkitės su žmonėmis, stebėkite atmosferą. Tai nėra laiko švaistymas – tai vienas efektyviausių būdų suprasti, kas iš tikrųjų vyksta.

Ketvirta, kurkite struktūruotus būdus neoficialiai informacijai paviršiuje iškilti. Pavyzdžiui, retrospektyvos susitikimai, kur komanda gali atvirai kalbėti apie problemas. Anoniminio grįžtamojo ryšio sistemos. „Paklausyk bet ko” sesijos. Svarbu, kad žmonės matytų, jog jų informacija yra išgirsta ir panaudota – kitaip jie nustos ja dalintis.

Penkta, integruokite neoficialią informaciją į savo sprendimų priėmimo procesą. Kai priimate svarbų sprendimą, paklauskite savęs: ką apie tai sako oficialūs duomenys? Ką sako neoficiali informacija? Jei yra didelis neatitikimas – tai signalas giliau pasidomėti.

Vienas finansų sektoriaus vadovas naudoja tokią sistemą: prieš priimant svarbų sprendimą, jis turi gauti „tris patvirtinimus” – oficialius duomenis, neoficialią informaciją iš patikimų šaltinių ir savo intuiciją, pagrįstą stebėjimais. Tik kai visi trys konverguoja, jis jaučiasi tikras dėl sprendimo.

Kada signalai tampa simfonija: sudėtingų situacijų skaitymas

Realybėje retai kada gauname vieną aiškų signalą. Dažniausiai turime interpretuoti sudėtingą įvairių signalų mišinį, kartais prieštaraujantį vienas kitam. Štai čia ir prasideda tikrasis menas.

Prisimenu situaciją, kai turėjau nuspręsti, ar skatinti vieną komandos narį į vadovaujančią poziciją. Oficialiai – puikūs rezultatai, visos kompetencijos. Bet kažkas neduodavo ramybės. Keletas žmonių, netiesiogiai užsiminė, kad „gal dar per anksti”. Vienas patikimas kolega privačiame pokalbyje pasakė: „Jis puikus individualus darbuotojas, bet komanda jo negerbia.” Stebėjau susirinkimus – tikrai, jo idėjos dažnai būdavo ignoruojamos, nors buvo geros.

Galutinis sprendimas – pasiūliau jam mentorystės programą ir daugiau lyderystės patirties prieš formalų paaukštinimą. Jis iš pradžių buvo nusivylęs, bet po metų, kai pagaliau gavo tą poziciją, jis buvo tikrai pasiruošęs ir komanda jį priėmė.

Raktinis momentas buvo neoficialios informacijos integravimas su oficialiais duomenimis. Jei būčiau pasikliovęs tik skaičiais – būčiau padaręs klaidą. Jei būčiau pasikliovęs tik gandais – taip pat. Bet kartu jie davė pilną vaizdą.

Kai susiduriate su sudėtinga situacija, pamėginkite „daugiasluoksnį klausymąsi”. Kas sakoma oficialiai? Kas sakoma neoficialiai? Kas nutylima? Kas rodoma kūno kalba? Kokia yra istorinė konteksto? Kas yra suinteresuoti šalys ir kokie jų motyvai?

Dar vienas naudingas įrankis – „priešingos nuomonės” ieškojimas. Jei visi sako vieną dalyką, specialiai ieškokite žmonių, kurie galėtų turėti kitokią perspektyvą. Kartais vienas disonuojantis balsas atskleidžia tiesą, kurią visi kiti bijo pasakyti.

Kai informacija tampa strategija: neoficialių kanalų valdymas

Pažengę vadovai supranta, kad neoficialiems komunikacijos kanalams galima ne tik klausytis – juos galima ir strategiškai naudoti. Tai nereiškia manipuliacijos, bet protingą informacijos srautų valdymą.

Pavyzdžiui, kai planuojate didelį pokytį, kartais protinga pirmiausia „išbandyti vandenį” neoficialiais kanalais. Neformaliai aptarti idėją su keliais raktiniais žmonėmis, gauti jų grįžtamąjį ryšį, suprasti galimus pasipriešinimo taškus. Tada, kai oficialiai pristatote planą, jau esate pasiruošę atsakyti į pagrindines abejones.

Viena HR vadovė pasakojo, kaip ji naudoja tai įdarbinimo procesuose. Prieš oficialiai siūlydama poziciją kandidatui, ji neoficialiai susitaria, kad būsimi kolegos su juo „atsitiktinai” pabendrauja – pietų metu ar kavos pertraukoje. Tai leidžia abiem pusėms gauti tikrąjį vaizdą be oficialaus interviu teatro.

Bet čia svarbu išlaikyti autentiškumą. Jei žmonės pajus, kad neformalūs pokalbiai iš tikrųjų yra manipuliacija ar kontrolė, pasitikėjimas bus sunaikintas. Neoficialūs kanalai veikia tik tada, kai jie išlieka autentiški.

Dar viena strategija – sąmoningai kurti erdves neoficialiai komunikacijai. Viena technologijų kompanija įrengė specialią „susitikimų virtuvę” – erdvę su patogiais krėslais, kava, užkandžiais, bet be stalų ir oficialios atmosferos. Žmonės natūraliai ten rinkdavosi, ir tai tapo vieta, kur sklido svarbiausia informacija ir gimė geriausios idėjos.

Nuotolinio darbo eroje tai tampa sudėtingiau, bet ne neįmanoma. Virtualūs kavos pokalbiai, neoficialūs Slack kanalai, internetiniai žaidimai kartu – visa tai gali tapti erdvėmis neoficialiai komunikacijai.

Gyventi su neapibrėžtumu: kai signalai prieštarauja

Gražu būtų, jei neoficiali informacija visada būtų aiški ir vienareikšmė. Realybėje dažnai susiduriame su prieštaringais signalais. Vienas šaltinis sako viena, kitas – priešingai. Oficialūs duomenys rodo vieną kryptį, neoficiali informacija – kitą.

Tai normalu. Organizacijos yra sudėtingos sistemos su daugybe perspektyvų. Skirtingi žmonės mato skirtingus dalykus, ir visi jie gali būti iš dalies teisūs. Problema kyla tada, kai vadovai negali toleruoti šio neapibrėžtumo ir priima priešlaikinius sprendimus, remdamiesi nepilna informacija.

Vienas patyrę CEO man sakė: „Mokiausi gyventi su 70% tikrumo”. Jei lauki 100% aiškumo, būsi paralyžiuotas arba veiksiu per vėlai. Bet jei veiki su 30% informacijos, darysi per daug klaidų. 70% – tai saldus taškas, kai turi pakankamai informacijos protingam sprendimui, bet neužtrunki per ilgai.”

Kai susiduriate su prieštaringais signalais, nepulkite daryti išvadų. Vietoj to, pripažinkite neapibrėžtumą ir ieškokite būdų jį sumažinti. Užduokite daugiau klausimų. Kalbėkitės su daugiau žmonių. Duokite situacijai šiek tiek laiko išsivystyti.

Kartais geriausias veiksmas – tai tiesiog paklausti tiesiai. „Gaunu prieštaringus signalus apie šitą situaciją. Kas čia iš tikrųjų vyksta?” Būsite nustebinti, kaip dažnai žmonės įvertina tokį tiesumą ir pasidalina tikrąja informacija.

Ir atminkite – ne viskas, kas atrodo kaip signalas, yra signalas. Kartais žmonės tiesiog turi blogą dieną. Kartais sutapimas yra tik sutapimas. Ieškokite šablonų, ne pavienių įvykių. Vienas įtemptas susirinkimas – tai tik susirinkimas. Trys iš eilės – tai šablonas, vertas dėmesio.

Kai tyla virsta strategija: ką daryti su gauta informacija

Taigi, jūs išmokote klausytis, atpažinti signalus, interpretuoti neoficialią informaciją. Bet kas toliau? Kaip panaudoti šią informaciją, nesugriovus pasitikėjimo ir nepaverčiant organizacijos paranojišku cirku?

Pirmiausia, ne visa informacija reikalauja veiksmo. Kartais pakanka tiesiog žinoti. Vienas patyrę vadovas man sakė: „80% neoficialios informacijos, kurią gaunu, tiesiog padeda man geriau suprasti kontekstą. Tik 20% reikalauja konkretaus veiksmo.”

Kai nusprendžiate veikti, būkite atsargūs kaip atskleidžiate, kad žinote. Jei tiesiogiai pasakysite „Girdėjau, kad tu nepatenkinta projektu”, žmogus gali pajusti, kad apie jį kalbama už nugaros. Geriau: „Pastebiu, kad projekto susitikimuose esi neįprastai tyli. Ar viskas gerai?”

Kartais geriausias būdas panaudoti neoficialią informaciją – tai sukurti sąlygas problemai paviršiuje iškilti natūraliai. Jei žinote, kad komandoje yra įtampa, bet žmonės bijo apie tai kalbėti oficialiai, organizuokite retrospektyvą ar komandos building’ą, kur žmonės jaustųsi saugiau išsakyti problemas.

Svarbiausia taisyklė – apsaugok