Kada informacija tampa problema

Prisimenu vieną įmonę, kurioje dirbo apie šimtas žmonių. Iš pirmo žvilgsnio – viskas tvarkoje: modernios patalpos, motyvuoti darbuotojai, aiškūs tikslai. Bet kažkas buvo ne taip. Projektai vėluodavo, žmonės nuolat klausinėdavo to paties, o vadovai stebėjosi, kodėl darbuotojai nežino dalykų, kurie buvo „aiškiai pranešti”. Problema? Ne tingumas ar nekompetencija. Tiesiog informacija organizacijoje judėjo chaotiškai, kaip vanduo per skylėtą kibirą.

Šiandien daugelis įmonių susiduria su paradoksalia situacija: niekada neturėjome tiek komunikacijos kanalų, tačiau niekada nebuvo tiek nesusikalbėjimo. El. paštas, pokalbių platformos, susitikimai, vidinės sistemos, pranešimų lentos – visa tai turėtų palengvinti darbą, bet dažnai tik sukuria triukšmą. Svarbi žinutė paskęsta tarp dešimčių nereikšmingų pranešimų, o kritinė informacija pasiekia žmones per vėlai arba apskritai nepasiekia.

Efektyvus informacijos srautų valdymas nėra prabanga – tai būtinybė. Ir tai prasideda ne nuo technologijų, o nuo supratimo, kaip informacija iš tikrųjų keliauja organizacijoje.

Neformalūs pokalbiai: neįvertinta galia

Daugelis vadovų mano, kad tikroji komunikacija vyksta per oficialius kanalus – el. laiškus, susitikimus, pranešimus. Tačiau realybė kitokia. Didžioji dalis informacijos organizacijoje sklinda neformaliuose pokalbiuose: kavos pertraukų metu, koridoriuje, pietų metu, trumpuose pokalbėliuose prie spausdintuvo.

Ir štai kur slypi problema: šie pokalbiai yra vertingi, bet nenuspėjami. Vienas darbuotojas sužino svarbią informaciją, kitas – ne. Kas nors išgirsta apie artėjančius pokyčius iš kolegos, o kas nors apie tai sužino tik tada, kai jau per vėlu reaguoti. Tokia situacija kuria neaiškumą ir įtampą.

Bet neformalūs pokalbiai nėra priešas. Priešingai – jie yra būtini organizacijos gyvybingumui. Žmonės per juos kuria ryšius, kuria pasitikėjimą, dalijasi ne tik informacija, bet ir nuotaikomis, idėjomis, įžvalgomis. Problema kyla tada, kai neformalūs kanalai tampa vieninteliu informacijos šaltiniu arba kai jie prieštarauja oficialiai komunikacijai.

Kaip tai valdyti? Pirmiausia – pripažinti, kad neformalūs pokalbiai egzistuoja ir yra svarbūs. Vietoj to, kad bandytumėte juos kontroliuoti (kas yra neįmanoma), geriau sukurkite erdvę jiems vykti. Tai gali būti bendros erdvės biure, reguliarūs neformalūs susibūrimai, net virtualios „kavos pertraukos” nuotoliniam darbui. Antra – stebėkite, kokia informacija sklinda neformaliuose kanaluose. Jei pastebite, kad žmonės nuolat klausia to paties arba sklando gandai, tai signalas, kad oficiali komunikacija neveikia.

Kai reikia struktūros: oficialių kanalų kūrimas

Oficialūs komunikacijos kanalai yra organizacijos skeletas. Jie turi būti aiškūs, nuoseklūs ir patikimi. Bet dažnai įmonės sukuria per daug kanalų arba naudoja juos netinkamai.

Pirmiausia reikia nuspręsti: kokia informacija turi būti perduodama oficialiai? Čia tinka paprastas testas. Jei informacija yra svarbi daugeliui žmonių, jei ji turi įtakos darbui, jei ji turi būti dokumentuota arba jei ji gali būti klaidingai suprasta – ji turi keliauti oficialiuose kanaluose.

Praktiškai tai reiškia kelias taisykles. Strateginiai sprendimai, politikos pokyčiai, svarbūs terminai, saugumo informacija – viskas tai turi būti pranešta oficialiai, raštu, aiškiai ir laiku. Ne per gandus, ne per „girdėjau, kad…”, o per oficialius kanalus su aiškiu siuntėju ir aiškia žinute.

Bet kokius kanalus rinktis? Čia nėra vieno teisingo atsakymo, nes kiekviena organizacija skirtinga. Tačiau yra keli principai. Pirma, kanalų neturėtų būti per daug. Jei žmonės turi tikrinti penkias skirtingas platformas, kad gautų visą informaciją, sistema neveikia. Antra, kiekvienas kanalas turi turėti aiškią paskirtį. Pavyzdžiui: el. paštas – oficialiai komunikacijai ir dokumentams, pokalbių platforma – greitiems klausimams ir bendradarbiavimui, intranetas – ilgalaikei informacijai ir ištekliams. Trečia, žmonės turi žinoti, kur ieškoti kokios informacijos.

Viena įmonė, su kuria dirbau, turėjo paprastą taisyklę: „Jei tai svarbu visiems ir ilgam – intranete. Jei tai svarbu dabar ir konkrečiai komandai – pokalbių platformoje. Jei tai reikalauja atsakymo ar sprendimo – el. paštu.” Paprasta, bet veikė.

Kas, ką ir kada turi žinoti

Viena didžiausių klaidų informacijos valdyme – manyti, kad visi turi žinoti viską. Arba priešingai – kad informacija turi būti griežtai kontroliuojama ir ribojama. Abi kraštutinybės sukuria problemas.

Pernelyg daug informacijos yra taip pat bloga kaip ir per mažai. Kai žmonės yra užversti žinutėmis, pranešimais, atnaujinimais, jie pradeda ignoruoti viską – net tai, kas iš tikrųjų svarbu. Tai vadinama informacijos perkrova, ir ji yra tikra šiuolaikinių organizacijų liga.

Sprendimas – segmentacija. Reikia apgalvoti, kam kokia informacija yra aktuali. Ne visi turi žinoti apie kiekvieno projekto detales. Ne visi turi gauti kiekvieną pranešimą. Bet visi turi gauti informaciją, kuri yra svarbi jų darbui.

Praktiškai tai galima įgyvendinti keliais būdais. Sukurti skirtingas grupes ar sąrašus skirtingoms auditorijoms. Naudoti žymes ar kategorijas, kad žmonės galėtų filtruoti informaciją. Leisti žmonėms pasirinkti, kokius pranešimus jie nori gauti. Bet svarbiausia – prieš siunčiant bet kokią informaciją, paklausti savęs: kam tai iš tikrųjų svarbu?

Yra ir kita pusė – užtikrinti, kad svarbi informacija pasiektų visus, kam ji reikalinga. Čia padeda dubliavimas. Jei kažkas yra tikrai svarbu, nepasitikėkite vienu kanalu. Pavyzdžiui, svarbų pranešimą galite išsiųsti el. paštu, paskelbti intranete ir paminėti komandos susitikime. Taip, tai gali atrodyti kaip perteklius, bet užtikrina, kad žinutė tikrai pasieks adresatus.

Informacijos srautų architektūra: kas ką kam siunčia

Daugelyje organizacijų informacija sklinda chaotiškai. Kas nors turi idėją ar naujieną – ir tiesiog išsiunčia ją visiems, kas ateina į galvą. Rezultatas? Kai kurie žmonės gauna tą pačią informaciją iš penkių skirtingų šaltinių, o kiti apskritai jos negauna.

Veiksminga informacijos architektūra reiškia aiškius maršrutus. Kas yra atsakingas už kokios informacijos skleidimą? Kokiais kanalais? Kokia tvarka?

Pavyzdžiui, daugelyje įmonių veikia tokia schema: strateginė informacija sklinda iš vadovybės per departamentų vadovus į komandas. Operatyvinė informacija sklinda tarp komandų per projektuose dirbančius žmones. Techninė informacija sklinda iš specialistų per dokumentaciją ir mokymus. Tai nėra tobula schema, bet ji duoda struktūrą.

Svarbu ir tai, kad informacija turi tekėti ne tik iš viršaus žemyn, bet ir atvirkščiai. Daugelis organizacijų puikiai moka pranešti sprendimus darbuotojams, bet blogai moka klausytis, kas vyksta „apačioje”. O būtent ten dažnai yra vertingiausios įžvalgos – apie klientus, apie problemas, apie galimybes.

Sukurkite mechanizmus grįžtamajam ryšiui. Tai gali būti reguliarios apklausos, atvirų durų politika, anoniminės pasiūlymų dėžutės, retrospektyvos susitikimai. Bet svarbiausia – kad šie mechanizmai būtų tikri, ne tik formalumas. Jei žmonės mato, kad jų grįžtamasis ryšys ignoruojamas, jie nustos jį teikti.

Technologijos: pagalbininkas ar kliūtis

Technologijos gali labai palengvinti informacijos valdymą. Arba labai jį apsunkinti. Viskas priklauso nuo to, kaip jas naudojate.

Daugelis organizacijų daro klaidą: mato naują įrankį ar platformą, kuri žada išspręsti visas komunikacijos problemas, ir skuba ją diegti. Bet technologija pati savaime nieko neišsprendžia. Jei jūsų komunikacijos procesai yra chaotiški, technologija tik padarys tą chaosą greitesnį ir efektyvesnį.

Prieš renkantis technologiją, reikia suprasti savo poreikius. Kokios problemos turite? Ar žmonės negauna informacijos? Ar jie gauna per daug informacijos? Ar informacija pasimeta? Ar sunku rasti seną informaciją? Ar sunku bendradarbiauti? Kiekviena problema reikalauja skirtingų sprendimų.

Pavyzdžiui, jei problema yra ta, kad sunku rasti informaciją, jums reikia geros paieškos funkcijos ir struktūruotos dokumentų saugyklos. Jei problema yra ta, kad žmonės negauna svarbių pranešimų, jums reikia geresnių pranešimų ir priminimų sistemų. Jei problema yra ta, kad sunku bendradarbiauti realiu laiku, jums reikia pokalbių ar bendradarbiavimo platformos.

Bet neužmirškite: technologija turi tarnauti žmonėms, ne atvirkščiai. Jei įrankis yra per sudėtingas, žmonės jo nenaudos. Jei jis trukdo darbui, žmonės ieškos būdų jo išvengti. Geriausios technologijos yra tos, kurios yra intuityvios, paprastos ir integruojasi į esamą darbo eigą.

Ir dar vienas dalykas: nebijokite eksperimentuoti. Pradėkite nuo mažo – išbandykite įrankį su viena komanda ar vienu projektu. Sužinokite, kas veikia, kas ne. Pakoreguokite. Tik tada diekite plačiau.

Kultūra, kuri palaiko atvirą komunikaciją

Galite turėti geriausias sistemas, aiškiausias procedūras, moderniausias technologijas – bet jei organizacijos kultūra neskatina atvirumo ir komunikacijos, niekas neveiks.

Kultūra prasideda nuo vadovų. Jei vadovai patys nekomunikuoja atvirai, jei jie slepia informaciją, jei jie baudžia už blogų naujienų pranešimą – darbuotojai išmoks tylėti. Jei vadovai klauso, atsako į klausimus, pripažįsta klaidas, dalijasi informacija – darbuotojai darys tą patį.

Viena iš stipriausių kultūros apraiškų yra tai, kaip organizacija reaguoja į klaidas ir problemas. Jei žmonės bijo pranešti apie problemas, nes bus kaltinami ar baudžiami, informacija nepasieks tų, kam jos reikia. Jei žmonės žino, kad problemos pranešimas bus vertinamas kaip atsakingas elgesys, informacija tekės laisvai.

Tai nereiškia, kad nereikia atsakomybės. Bet atsakomybė turi būti už veiksmus ir rezultatus, ne už informacijos perdavimą. Jei kas nors padarė klaidą ir apie ją pranešė – tai gerai. Jei kas nors padarė klaidą ir ją nuslėpė – tai blogai.

Dar vienas kultūros aspektas – kaip organizacija vertina laiką. Jei žmonės yra nuolat užsiėmę, neturi laiko sustoti ir pagalvoti, neturi laiko komunikuoti – informacijos srautai sutriks. Reikia duoti žmonėms laiko ne tik darbui, bet ir komunikacijai apie darbą.

Kai viskas susiję: informacija kaip organizmo kraujotaka

Grįžkime prie tos įmonės, apie kurią minėjau pradžioje. Po kurio laiko jie ėmėsi keisti savo požiūrį į informacijos valdymą. Ne per vieną dieną, ne vienu dideliu projektu, bet nuosekliai, žingsnis po žingsnio.

Pradėjo nuo paprasto: susėdo ir aptarė, kokios informacijos jiems iš tikrųjų reikia ir kaip ji turėtų tekėti. Nustatė aiškias taisykles – kas, ką, kam ir kaip praneša. Sumažino kanalų skaičių ir aiškiai apibrėžė kiekvieno paskirtį. Pradėjo reguliarius susitikimus, kuriuose ne tik pranešdavo sprendimus, bet ir klausydavo grįžtamojo ryšio. Įdiegė paprastą intraneto sistemą, kur galima rasti visą svarbią informaciją.

Bet svarbiausia – jie pakeitė kultūrą. Vadovai pradėjo duoti pavyzdį, atvirai komunikuodami, pripažindami, ko nežino, klausydami darbuotojų. Pradėjo vertinti ne tik rezultatus, bet ir tai, kaip žmonės dalijasi informacija ir bendradarbiauja.

Rezultatai atėjo ne iš karto, bet jie atėjo. Po kelių mėnesių žmonės jau žinojo, kur ieškoti informacijos. Projektai pradėjo vykti sklandžiau, nes visi turėjo reikalingą informaciją laiku. Sumažėjo nesusipratimų ir konfliktų. Žmonės jautėsi labiau įtraukti, nes žinojo, kas vyksta organizacijoje.

Informacijos srautų valdymas nėra vienkartinis projektas. Tai nuolatinis procesas, reikalaujantis dėmesio ir koregavimo. Organizacijos keičiasi, žmonės keičiasi, technologijos keičiasi – ir informacijos valdymas turi keistis kartu. Bet jei suprantate principus – aiškumą, struktūrą, atvirumą, atsakingumą – galite sukurti sistemą, kuri veikia ir prisitaiko.

Galiausiai, informacija organizacijoje yra kaip kraujotaka organizme. Ji turi tekėti laisvai, pasiekti visas reikalingas vietas, nešti tinkamus „maisto medžiagas” kiekvienai daliai. Kai kraujotaka veikia gerai, organizmas yra sveikas ir energingas. Kai ji sutrikusi – organizmas serga. Tad verta pasirūpinti, kad jūsų organizacijos informacijos kraujotaka būtų sveika.