Neformali informacija kaip organizacijos gyvybės kraujotaka

Kiekviena organizacija turi du informacijos srautus – oficialųjį ir neformalųjį. Pirmasis keliauja per susirinkimus, el. laiškus ir oficialius pranešimus. Antrasis – per pokalbius prie kavos aparato, pietų pertraukas ir greitąsias žinutes. Daugelis vadovų daro klaidą, bandydami visiškai kontroliuoti ar net užgniaužti neformalią komunikaciją. Tačiau realybė tokia, kad būtent neformali informacija dažnai greičiausiai pasiekia darbuotojus ir formuoja jų nuomonę apie organizaciją.

Neformali komunikacija nėra priešas, kurį reikia nugalėti. Tai natūralus žmonių poreikis dalintis informacija, kurti ryšius ir suprasti, kas iš tikrųjų vyksta organizacijoje. Problema kyla tada, kai ši komunikacija tampa vieninteliu informacijos šaltiniu arba kai ji prieštarauja oficialiai versijai. Tada gimsta gandai, klesti pasitikėjimo stoka ir auga nesaugumas.

Pats svarbiausias dalykas, kurį reikia suprasti – neformalios informacijos negalima sustabdyti, bet ją galima nukreipti teisinga linkme. Kai vadovai tai supranta, jie gali paversti potencialią problemą į galingą įrankį, stiprinantį organizacijos kultūrą ir darbuotojų įsitraukimą.

Kodėl darbuotojai pasitiki neformalia informacija labiau nei oficialiais pranešimais

Daugelis vadovų nustebsta sužinoję, kad jų kruopščiai paruošti pranešimai turi mažiau įtakos nei kolegos pasakytas sakinys koridoriuje. Bet tam yra aiškios priežastys. Oficiali komunikacija dažnai atrodo perdėm išgludinta, saugiai suformuluota ir atitolusi nuo realybės. Žmonės jaučia, kad jiems sakoma ne visa tiesa arba kad informacija yra filtruojama per kelias instancijas, kol pasiekia juos.

Neformali informacija atrodo autentiškesnė. Ji ateina iš žmonių, kuriuos pažįsti, su kuriais kasdien dirbi. Kai kolega pasako „aš girdėjau, kad…”, tai skamba patikimiau nei „vadovybė praneša, kad…”. Be to, neformali komunikacija paprastai yra greitesnė. Kol oficialus pranešimas būna paruoštas, suderintas ir išsiųstas, gandas jau būna aplėkęs visą organizaciją.

Dar viena priežastis – neformali informacija užpildo spragas. Kai vadovai tyli arba pateikia neišsamią informaciją, žmonės patys pradeda kurti pasakojimus. Jie bando suprasti, kodėl buvo priimtas tam tikras sprendimas, kas bus toliau, kaip tai paveiks juos. Jei oficialių atsakymų nėra, atsiras neoficialių. Ir šie dažnai būna pesimistiškesni nei realybė.

Kaip sukurti saugią erdvę neformaliai komunikacijai

Pirmasis žingsnis valdant neformalią informaciją – pripažinti jos egzistavimą ir sukurti jai tinkamą erdvę. Tai nereiškia, kad reikia organizuoti oficialius „gandų valandėles”. Veikiau tai reiškia sukurti aplinką, kurioje žmonės jaučiasi saugiai dalindamiesi informacija ir užduodami klausimus.

Fizinė erdvė turi reikšmę. Jei jūsų biure nėra vietų, kur žmonės galėtų neoficialiai susitikti ir pasikalbėti, jie ras būdų komunikuoti kitaip – ir tada jūs visiškai prarasite galimybę matyti, kokia informacija sklinda. Atviros erdvės, kavos kambariai, poilsio zonos – tai ne prabanga, o investicija į organizacijos komunikaciją.

Tačiau dar svarbesnė yra psichologinė erdvė. Darbuotojai turi žinoti, kad gali užduoti klausimus, išreikšti abejonių, diskutuoti apie sprendimus nerizikuodami būti nubausti ar pažymėti kaip „problemiški”. Tai sukuriama ne per vieną dieną, bet per nuoseklų vadovų elgesį. Kai vadovas reaguoja gynybiškai į klausimus arba baudžia už „netinkamų” klausimų kėlimą, žmonės greitai išmoksta tylėti oficialiai ir kalbėti tik neoficialiai.

Praktiškai tai gali reikšti reguliarius „klausimų ir atsakymų” seansus, kur bet kas gali užduoti bet kokį klausimą. Arba anoniminę platformą, kur darbuotojai gali kelti rūpimus klausimus. Svarbu, kad į šiuos klausimus būtų atsakoma nuoširdžiai, net jei atsakymas yra „dar nežinome” arba „negalime pasakyti dėl šių priežasčių”.

Vadovų vaidmuo formuojant informacijos srautus

Vidurinio lygio vadovai yra kritiškai svarbūs neformalios informacijos valdyme. Jie yra tiltas tarp aukščiausios vadovybės ir eilinių darbuotojų. Būtent jie dažniausiai pirmi išgirsta gandus, mato darbuotojų reakcijas ir gali greitai reaguoti.

Deja, dažnai šie vadovai jaučiasi įstrigę per du ugnis. Iš viršaus jiems sakoma, ką galima ir ko negalima sakyti. Iš apačios jie gauna klausimus, į kuriuos neturi atsakymų arba negali jų duoti. Tokioje situacijoje daugelis pasirenka tylėti, o tai tik pablogina padėtį. Tyla interpretuojama kaip informacijos slėpimas, o tai skatina gandus.

Vidurinio lygio vadovams reikia duoti įgaliojimus ir įrankius. Jie turi žinoti, kokią informaciją gali dalintis, kaip atsakyti į sunkius klausimus, kaip elgtis su gandais. Dar svarbiau – jie turi turėti prieigą prie informacijos. Nieko nėra blogiau, kai vadovas sužino apie svarbius pokyčius iš savo komandos narių, o ne iš savo vadovų.

Praktiškai tai gali reikšti reguliarius vadovų susitikimus, kur dalijamasi ne tik oficialia informacija, bet ir diskutuojama, kaip ją geriausiai perteikti, kokių klausimų tikėtis, kaip reaguoti į galimas reakcijas. Tai taip pat gali reikšti aiškias gaires, kas yra konfidencialus, kas gali būti dalijamasi, ir kaip elgtis su informacija, kuri yra „tarp”.

Gandų valdymas: greitai, skaidriai, nuoširdžiai

Gandai yra neizbežna bet kurios organizacijos dalis. Klausimas ne kaip jų išvengti, bet kaip su jais elgtis. Blogiausias variantas – ignoruoti juos, tikintis, kad patys išnyks. Gandai retai išnyksta patys. Dažniau jie auga, transformuojasi ir įgauna savo gyvenimą.

Kai pastebite, kad organizacijoje sklinda gandas, pirmasis žingsnis – greitai įvertinti situaciją. Ar gandas yra visiškai neteisingas? Ar jame yra tiesos grūdas? Ar tai informacija, kuri turėjo būti komunikuota oficialiai, bet dėl kokių nors priežasčių nebuvo? Nuo šio įvertinimo priklauso, kaip reaguosite.

Jei gandas yra visiškai neteisingas, reikia greitai ir aiškiai tai paneigti. Bet ne tiesiog pasakyti „tai netiesa”, o paaiškinti, kodėl tai netiesa, iš kur galėjo kilti toks gandas, ir kokia yra tikroji situacija. Žmonės geriau priima informaciją, kai supranta kontekstą.

Jei gandas turi tiesos grūdą, bet yra iškreiptas arba neišsamus, tai gera proga pateikti pilną ir tikslią informaciją. Pripažinkite, kad tokia informacija sklinda, ir paaiškinkite, kas iš tikrųjų vyksta. Tai ne tik sustabdo gandą, bet ir parodo, kad vadovybė yra susijusi su tuo, kas vyksta organizacijoje.

Sudėtingiausia situacija yra tada, kai gandas liečia informaciją, kuri yra konfidenciali arba dar nepatvirtinta. Čia pagunda yra tylėti, bet tai paprastai tik sustiprina gandą. Geriau pripažinti, kad tokia tema egzistuoja, paaiškinti, kodėl negalite pateikti detalių dabar, ir kada galėsite tai padaryti. Žmonės geriau toleruoja neapibrėžtumą, kai supranta priežastis ir žino, kada gaus daugiau informacijos.

Skaitmeninė komunikacija: galimybės ir spąstai

Šiuolaikinėje darbo aplinkoje neformali komunikacija vis labiau vyksta skaitmeninėse platformose. Slack, Teams, WhatsApp grupės – tai naujos „kavos kambarių” versijos. Jos turi daug privalumų: greitis, patogumas, galimybė pasiekti žmones, dirbančius nuotoliniu būdu. Bet jos taip pat kelia naujų iššūkių.

Pirmasis iššūkis – informacijos perkrova. Kai žmonės gali bet kada parašyti žinutę bet kam, informacijos srautai tampa milžiniški. Svarbi informacija paskęsta triukšme. Žmonės praleidžia svarbius pranešimus arba tiesiog nustoja skaityti dėl per didelio kiekio.

Antrasis iššūkis – konteksto stoka. Tekstinė komunikacija neturi intonacijos, kūno kalbos, veido išraiškos. Tai, kas buvo pasakyta kaip juokas, gali būti suprastas kaip kritika. Tai, kas buvo pasakyta kaip diskusijos taškas, gali būti suprastas kaip galutinis sprendimas.

Trečiasis iššūkis – informacijos silosai. Kai komunikacija vyksta privačiose grupėse ar pokalbių gijose, informacija tampa fragmentuota. Skirtingos grupės turi skirtingą informaciją, o tai gali sukelti nesusipratimų ir konfliktų.

Kaip su tuo tvarkytis? Pirmiausia, turėti aiškias normas, kaip naudojamos skaitmeninės platformos. Kas yra tinkama dalintis viešai, kas privačiai, kas iš viso neturėtų būti rašoma. Kokios platformos naudojamos kokiems tikslams. Kaip žmonės turėtų reaguoti į gautą informaciją.

Antra, skatinti sinchroninę komunikaciją svarbiems klausimams. Ne viskas turėtų būti sprendžiama per žinutes. Sudėtingi klausimai, jautrūs dalykai, svarbūs sprendimai – visa tai geriau aptarti gyvai, nors ir per video skambutį.

Trečia, turėti mechanizmus, kaip svarbi informacija iš neformalių kanalų patenka į formalius. Jei svarbus klausimas keliamas Slack kanale, kas užtikrina, kad jis bus išgirstas ir į jį bus atsakyta oficialiai? Jei sprendimas priimamas pokalbių gijoje, kaip jis dokumentuojamas ir komunikuojamas plačiau?

Kultūros vaidmuo: nuo slapukavimo iki atvirumo

Kaip organizacijoje sklinda neformali informacija, labai priklauso nuo organizacijos kultūros. Kai kuriose organizacijose vyrauja slapukavimo kultūra – informacija laikoma galia, žmonės ja dalijasi selektyviai, siekdami asmeninės naudos. Kitose organizacijose vyrauja atvirumo kultūra – informacija laikoma bendra nuosavybe, ja dalijamasi laisvai, siekiant bendro gėrio.

Slapukavimo kultūra gimsta iš baimės ir nepasitikėjimo. Kai žmonės bijo, kad informacija bus panaudota prieš juos, jie ją slepia. Kai žmonės mato, kad informacija duoda galią ir privilegijas, jie ja nesidalija. Tokioje kultūroje neformali komunikacija tampa toksiška – pilna pusiau tiesų, manipuliacijų ir politikavimo.

Atvirumo kultūra gimsta iš pasitikėjimo ir bendros vizijos. Kai žmonės jaučiasi saugūs, jie dalijasi informacija laisvai. Kai žmonės supranta, kad dirba link bendro tikslo, jie nori, kad visi turėtų reikiamą informaciją. Tokioje kultūroje neformali komunikacija tampa konstruktyvi – ji papildo formalią komunikaciją, padeda greitai spręsti problemas, stiprina ryšius.

Kultūros keitimas nėra greitas procesas, bet yra konkretūs dalykai, kuriuos galite daryti. Pirmiausia, vadovai turi rodyti pavyzdį. Jei vadovai dalijasi informacija atvirai, pripažįsta, ko nežino, klausia darbuotojų nuomonės – tai duoda signalą, kad toks elgesys yra vertinamas.

Antra, atpažinti ir apdovanoti atvirumą. Kai kas nors dalijasi svarbia informacija, kelia sunkų klausimą, pripažįsta klaidą – tai turėtų būti vertinama, o ne baudžiama. Žmonės stebi, kas vyksta su tais, kurie elgiasi atvirai, ir pagal tai sprendžia, kaip elgtis patiems.

Trečia, kurti struktūras, kurios skatina informacijos dalijimąsi. Tai gali būti reguliarūs susitikimai, kur dalijamasi naujienomis iš skirtingų departamentų. Tai gali būti vidinė platforma, kur žmonės gali dalintis sėkmės istorijomis, iššūkiais, mokymosi įžvalgomis. Tai gali būti rotacijos programos, kur žmonės dirba skirtinguose padaliniuose ir taip kuria tarpusavio ryšius.

Balansas tarp skaidrumo ir konfidencialumo

Vienas didžiausių iššūkių valdant neformalią informaciją yra rasti balansą tarp skaidrumo ir konfidencialumo. Iš vienos pusės, darbuotojai nori ir nusipelno žinoti, kas vyksta organizacijoje. Iš kitos pusės, tam tikra informacija turi likti konfidenciali – dėl teisinių priežasčių, konkurencinio pranašumo, darbuotojų privatumo.

Problema kyla tada, kai organizacijos per daug linksta į vieną ar kitą pusę. Per didelis konfidencialumas sukuria informacijos vakuumą, kurį užpildo gandai. Per didelis skaidrumas gali pažeisti privatumą, atskleisti jautrią informaciją, sukurti chaosą.

Raktas yra aiškiai apibrėžti, kas yra konfidencialus ir kodėl. Vietoj bendro „tai konfidencialu”, paaiškinkite konkrečias priežastis. „Tai konfidencialu, nes esame derybų stadijoje ir ankstyvas atskleidimas galėtų pakenkti sandoriui” yra daug suprantamiau nei tiesiog „negaliu pasakyti”.

Taip pat svarbu skirti skirtingus konfidencialumo lygius. Tam tikra informacija gali būti visiškai vieša. Kita gali būti dalijamasi su tam tikra grupe, bet ne viešai. Dar kita gali būti žinoma tik labai siauram ratui. Kai žmonės supranta šiuos skirtumus, jie geriau supranta, kodėl negauna tam tikros informacijos.

Dar vienas aspektas – laiko dimensija. Daug informacijos, kuri yra konfidenciali dabar, gali būti atskleista vėliau. Kai tai įmanoma, pasakykite žmonėms, kada jie gaus daugiau informacijos. „Negaliu pasakyti dabar, bet galėsiu po dviejų savaičių” yra daug geriau nei tiesiog „negaliu pasakyti”.

Kai neformali komunikacija tampa įrankiu, o ne problema

Geriausias scenarijus yra tada, kai neformali komunikacija tampa ne problema, kurią reikia valdyti, bet įrankiu, kuris padeda organizacijai veikti geriau. Tai įvyksta, kai vadovai supranta jos vertę ir sąmoningai ją integruoja į organizacijos komunikacijos strategiją.

Neformali komunikacija gali būti ankstyvojo perspėjimo sistema. Dažnai problemos, nepasitenkinimas, nesusipratimai pirmiausiai pasirodo neformaliais kanalais. Vadovai, kurie klauso šių signalų, gali reaguoti greitai, kol problemos neišaugo. Tai gali reikšti reguliarius neformalius pokalbius su darbuotojais, dalyvavimą pietų pertraukose, buvimą prieinamiems.

Ji taip pat gali būti inovacijų šaltinis. Daugelis geriausių idėjų gimsta ne formalių brainstorming sesijų metu, bet neformaliuose pokalbiuose, kai žmonės laisvai dalijasi mintimis, eksperimentuoja su idėjomis, kuria ant kitų minčių. Organizacijos, kurios sukuria erdvę tokiems pokalbių, dažnai yra inovatyvesnės.

Neformali komunikacija stiprina organizacijos kultūrą ir darbuotojų įsitraukimą. Kai žmonės turi galimybę kurti tikrus ryšius su kolegomis, jaučiasi daugiau nei tik darbuotojai – jie jaučiasi bendruomenės dalimi. Tai didina lojalumą, mažina kaitą, gerina bendradarbiavimą.

Praktiškai tai reiškia sąmoningai kurti galimybes neformaliai komunikacijai. Tai gali būti komandos pietūs, socialiniai renginiai, bendri projektai, kurie sujungia žmones iš skirtingų departamentų. Tai gali būti fizinės erdvės, kurios skatina atsitiktinius susitikimus. Tai gali būti kultūra, kuri vertina ne tik rezultatus, bet ir procesą, ne tik darbą, bet ir žmones.

Svarbu suprasti, kad tai nėra „soft” dalykai, kurie yra malonūs turėti, bet nebūtini. Tai fundamentalūs dalykai, kurie lemia, kaip efektyviai organizacija veikia, kaip greitai sprendžia problemas, kaip gerai prisitaiko prie pokyčių. Organizacijos, kurios tai supranta ir investuoja į neformalios komunikacijos valdymą, turi didelį konkurencinį pranašumą.

Galiausiai, efektyvus neformalios informacijos valdymas nėra apie kontrolę, o apie vadovavimą. Tai apie supratimą, kad žmonės visada bendraus, dalysis informacija, kurs pasakojimus. Klausimas tik, ar šie pasakojimai atspindės realybę ir stiprins organizaciją, ar jie bus nutolę nuo realybės ir ją silpnins. Vadovai, kurie aktyviai dalyvauja formuojant informacijos srautus, kurie yra atviri ir prieinami, kurie kuria pasitikėjimo kultūrą – jie užtikrina, kad neformali komunikacija dirba organizacijos naudai, o ne prieš ją.