Kodėl tos „neoficialios” žinios kartais svarbesnės už oficialias

Žinot, kaip būna? Sėdi sau darbuotojai prie kavos aparato, šnekučiuojasi apie tai, kaip iš tikrųjų veikia ta naujoji sistema, kurią IT skyrius pristatė prieš savaitę. Ir staiga paaiškėja, kad Rūta iš buhalterijos sugalvojo genialų būdą, kaip sutaupyti pusę laiko, nors oficialiai niekas apie tai nežino. Arba Tomas iš pardavimų turi tobulą metodą, kaip bendrauti su sunkiais klientais, bet šis know-how gyvena tik jo galvoje ir galbūt dar kelių kolegų užrašuose.

Štai apie ką mes šiandien kalbėsim – apie tas žinias, kurios nėra jokiuose dokumentuose, procedūrose ar oficialiosiose mokymo medžiagose. Tas žinias, kurios perduodamos koridoriuose, pietų pertraukų metu, per neformaliuosius pokalbius. Ir jei manot, kad tai nesvarbu – labai klystat. Tyrimai rodo, kad net 70-80% organizacijos žinių yra būtent neformalios, neužrašytos, „tyliosios”.

Problema ta, kad kai Rūta išeis atostogų ar, dar blogiau, persikels dirbti kitur, tos žinios išeis kartu su ja. O jūs, kaip vidinės komunikacijos specialistas, tikriausiai jau ne kartą girdėjot tą skausmingą sakinį: „Bet kaip tai darė Petras? Dabar niekas nežino…”

Kas iš tikrųjų yra tos neformalios žinios ir kodėl jos taip sunkiai sugaunamos

Pirma, susitarkim dėl terminų. Neformalios žinios (dar vadinamos tacit knowledge arba tyliosiomis žiniomis) – tai viskas, ko negalima paprasčiausiai užrašyti ir perduoti kitam žmogui. Tai patirtis, intuicija, įgūdžiai, kurie formuojasi metų metus dirbant konkrečioje srityje.

Pavyzdžiui, galiu jums parašyti instrukciją, kaip vesti susirinkimą. Bet kaip perduoti tą subtilų gebėjimą pajusti, kada reikia nutraukti besitęsiančią diskusiją? Kaip išmokyti žmogų atpažinti, kad klientas, nors ir sako „taip”, iš tikrųjų turi abejonių? Tai ir yra tos neformalios žinios.

Kodėl jas taip sunku „pagauti”? Nes dažnai žmonės patys nesuvokia, ką jie žino. Rimtai. Klauskite ekspertą, kaip jis tai daro, ir jis atsakys: „Na, tiesiog darau.” Jis nebemato tų smulkmenų, kurios pradedančiajam būtų neįkainojamos, nes jam viskas jau automatizavosi.

Antra problema – žmonės neturi motyvacijos dalintis. Kartais dėl to, kad bijo tapti „pakeičiami” (jei visi žinos tai, ką žinau aš, kam aš reikalingas?). Kartais tiesiog dėl to, kad neturi laiko ar nemato prasmės. O dažniausiai – nes organizacijoje nėra sukurta aplinka ir kultūra, kur dalijimasis žiniomis būtų natūralus ir vertinamas dalykas.

Kaip sukurti aplinką, kur žmonės norėtų dalintis tuo, ką žino

Čia prasideda tikrasis darbas. Ir jis prasideda ne nuo technologijų ar platformų (nors ir jos svarbios), o nuo kultūros.

Pirmiausiai, vadovybė turi rodyti pavyzdį. Jei jūsų CEO pasidalina savo nesėkmėmis ir pamokėmis iš jų, jei departamento vadovė atvirai prisipažįsta, ko ji nežino ir klausia patarimo iš jaunesnių kolegų – tai siunčia galingą signalą visai organizacijai. Dalijimasis žiniomis tampa ne silpnumo, o stiprybės ženklu.

Antra, reikia laiko. Ir čia dažniausiai susiduria su didžiausiu pasipriešinimu. „Neturim laiko dar ir žinių dalintis, mes ir taip užversti darbu!” Bet čia reikia pakeisti požiūrį – dalijimasis žiniomis nėra papildomas darbas, tai yra dalis pagrindinio darbo. Ir jei dabar neskirsite tam laiko, vėliau prarasite dvigubai daugiau, kai žmonės išeis ir pasiims tas žinias su savim.

Konkrečiai ką galite daryti:

Įtraukite žinių dalijimąsi į darbo aprašymus ir vertinimo kriterijus. Jei žmogus žino, kad jo metinis vertinimas iš dalies priklausys nuo to, kaip jis prisidėjo prie kolegų mokymosi, jis ras tam laiko.

Sukurkite „saugią erdvę” klaidoms. Jei organizacijoje baudžiama už klaidas, niekas nesidalins savo nesėkmėmis ir pamokėmis iš jų. O būtent iš nesėkmių dažnai išmokstama daugiausiai.

Šventkite dalijimąsi. Kai kas nors pasidalina verte žinia ar patirtimi, pripažinkite tai viešai. Gali būti paprastas „ačiū” visos komandos susirinkime, gali būti mėnesio „žinių ambasadoriaus” apdovanojimas. Žmonės nori jaustis vertinami.

Praktiniai įrankiai ir metodai, kurie tikrai veikia

Gerai, užtenka teorijos. Dabar apie konkrečius dalykus, kuriuos galite pradėti daryti nuo rytojaus.

Mokymosi pietūs (lunch & learn) – klasika, bet veikia. Kartą per savaitę ar dvi susirenka norintys, kas nors 20-30 minučių pasidalina savo patirtimi, įžvalgomis, įrankiais. Svarbu: tai turi būti neformalu, be slidų su 50 skaidrių. Tiesiog žmogus pasakoja, kiti klausia. Ir taip, suteikite pietus – žmonės ateina mieliau, kai yra maistas.

„Šešėliavimas” (job shadowing) – leiskite žmonėms praleisti dieną ar pusę dienos stebint, kaip dirba kolega iš kito skyriaus. Tai neįtikėtinai efektyvus būdas perduoti tas neišsakytas žinias. Matai, kaip žmogus reaguoja į situacijas, kokius sprendimus priima, kaip bendrauja.

Exit interviu su gilumine žinių fiksacija. Kai žmogus palieka organizaciją, nepraleiskite progos. Taip, darykite standartinį exit interview, bet dar svarbiau – organizuokite sesijas, kur išeinantis darbuotojas perduoda savo žinias. Gali būti vaizdo įrašas, kur jis pasakoja apie dažniausias problemas ir kaip jas sprendė. Gali būti kelių valandų sesija su žmogumi, kuris perims jo pareigas.

Vidinės bendruomenės pagal interesus ar kompetencijas. Sukurkite erdves (fizines ar virtualias), kur žmonės, dirbantys panašius darbus ar turintys panašių iššūkių, galėtų susitikti ir keistis patirtimi. Pavyzdžiui, „projektų vadovų klubas” ar „klientų aptarnavimo specialistų forumas”. Svarbu, kad tai būtų savanoriška ir iš apačios ateinanti iniciatyva, ne primetama iš viršaus.

Istorijų rinkimas ir dalijimasis jomis. Žmonės mąsto istorijomis, ne faktais ir skaičiais. Rinkite istorijas apie tai, kaip buvo išspręstos sudėtingos problemos, kaip klientas buvo išgelbėtas iš beviltiškos situacijos, kaip komanda įveikė iššūkį. Šios istorijos perduoda ne tik faktus, bet ir vertybes, požiūrį, kultūrą.

Technologijos: draugas ar priešas?

Dabar apie skaitmeninę pusę. Yra milijonas įrankių, platformų, sistemų, kurios žada išspręsti visas jūsų žinių valdymo problemas. Spoiler: nė viena jų neišspręs, jei neturite teisingos kultūros ir procesų.

Bet taip, technologijos gali labai padėti. Tik reikia jas naudoti protingai.

Vidinė wiki ar žinių bazė – puiku turėti vietą, kur žmonės gali greitai užrašyti patarimus, gudrybės, sprendimus. Bet turi būti paprasta naudotis. Jei reikia 15 minučių suprasti, kaip ten ką nors įkelti, niekas nenaudos. Confluence, Notion, net paprastas SharePoint gali veikti, jei gerai suorganizuota.

Patarimas: nepersistenkit su struktūra ir taisyklėmis. Geriau turėti šiek tiek chaotišką, bet gyvą ir naudojamą žinių bazę, nei tobulai organizuotą, bet tuščią.

Vidiniai socialiniai tinklai – Workplace, Yammer, Slack, Teams. Šie įrankiai puikiai tinka neformaliam žinių dalijimui. Žmogus gali greitai užduoti klausimą, kitas greitai atsakyti. Svarbu skatinti naudojimą – patys aktyviai dalyvaujat, užduokit klausimus, dėkojat už atsakymus.

Vaizdo įrašai ir podcastai – kartais lengviau įrašyti 10 minučių vaizdo įrašą, nei rašyti 5 puslapių instrukciją. Ypač kai reikia parodyti, kaip kas nors daroma. Nebūtina profesionali įranga – pakanka telefono. Autentiškumas svarbiau už kokybę.

AI ir paieškos įrankiai – naujos kartos įrankiai gali padėti surasti reikiamą informaciją iš daugybės šaltinių. Bet vėlgi, jei tos informacijos nėra arba ji nestruktūruota, joks AI nepadės.

Svarbiausia taisyklė su technologijomis: pradėkite nuo mažo. Pasirinkite vieną įrankį, išbandykite su viena komanda, pamatykite, kas veikia, kas ne, ir tik tada plėskite. Nedarykit klaidos įdiegti 5 skirtingas sistemas vienu metu – žmonės tiesiog nebenaudos nė vienos.

Kaip ištraukti žinias iš žmonių, kurie „neturi laiko” ar nenori dalintis

Čia jau sudėtingiau. Bet yra būdų.

Pirma, supraskit motyvus. Kodėl žmogus nenori dalintis? Galbūt jis iš tikrųjų yra perpildytas darbu. Galbūt jaučiasi nesaugiai. Galbūt niekada nebuvo prašytas ir nežino, kad jo žinios vertingos. Galbūt tiesiog nesupranta, kaip tai padaryti.

Jei problema yra laikas, padarykite procesą kuo paprastesnį. Užuot prašę parašyti išsamų dokumentą, pasiūlykite 15 minučių pokalbį, kurį jūs įrašysit ir vėliau apdorosit. Arba padarykite „žinių harvesting” sesiją – jūs užduodat klausimus, jis atsako, jūs užrašot.

Jei problema yra baimė tapti pakeičiamam, reikia dirbti su kultūra ir vadovybe. Žmonės turi matyti, kad tie, kurie dalijasi žiniomis, yra vertinami ir auga karjeroje, o ne atvirkščiai.

Dar vienas veikiantis metodas – „reverse mentoring” arba atvirkštinis mentorystė. Jaunesni darbuotojai moko vyresnius (pavyzdžiui, apie naujas technologijas), o vyresni – jaunesnius (apie verslo kontekstą, klientus, istoriją). Tai sumažina hierarchiją ir daro dalijimąsi žiniomis abipusiu procesu.

Ir dar vienas dalykas – kartais žmonės nesidalija tiesiog todėl, kad nesupranta, kaip tai, ką jie žino, gali būti naudinga kitiems. Jūsų darbas – padėti jiems tai pamatyti. „Žinai, tas būdas, kaip tu tvarkosi su tais ataskaitų šablonais, būtų super naudingas visam skyriui. Gal galėtum parodyti kitą savaitę?”

Kaip matuoti, ar jūsų pastangos duoda rezultatų

Gerai, darote visus tuos dalykus, bet kaip žinoti, ar tai veikia? Čia sudėtinga, nes neformalių žinių poveikio nepamatuosi taip paprastai kaip pardavimų skaičių.

Bet yra keletas dalykų, į kuriuos galite atkreipti dėmesį:

Klausimų skaičius ir pobūdis. Jei žmonės pradeda dažniau užduoti klausimus viešose erdvėse (o ne privačiai) ir tie klausimai tampa vis sudėtingesni – tai geras ženklas. Reiškia, kad jaučiasi saugiai klausinėti ir nori mokytis.

Pakartotinių klausimų sumažėjimas. Jei vis dar gaunate tuos pačius klausimus iš skirtingų žmonių, reiškia žinios nepasiekia tų, kam jų reikia.

Naujų darbuotojų įsijungimo greitis. Kiek laiko užtrunka, kol naujas žmogus tampa produktyvus? Jei turite gerą neformalių žinių dalijimosi sistemą, šis laikas turėtų trumpėti.

Darbuotojų įsitraukimo rodikliai. Žmonės, kurie jaučiasi, kad gali mokytis ir augti, yra labiau įsitraukę. Tai matuojama per reguliarius apklausas.

Žinių praradimo atvejai. Kiek kartų per metus susiduriat su situacija „niekas nežino, kaip tai padaryti, nes Petras išėjo”? Jei šis skaičius mažėja, judėjimas teisinga kryptimi.

Bet svarbiausia – klausykite žmonių. Reguliariai klauskite: ar lengviau rasti reikiamą informaciją? Ar jaučiatės, kad galite pasimokyti iš kolegų? Ar žinote, pas ką kreiptis, kai turite klausimą? Šie kokybiniai atsiliepimai dažnai vertingesni už bet kokius skaičius.

Kai viskas subyrėja: kaip išlaikyti žinias organizacijos pertvarkų metu

Reorganizacijos, susijungimai, masinis darbuotojų kaita – tai kritiniai momentai, kai neformalios žinios gali būti prarastos akimirksniu. Ir dažniausiai būtent tada, kai jų labiausiai reikia.

Jei žinote, kad artėja pokyčiai, pradėkite ruoštis iš anksto. Identifikuokite kritinius žinių turėtojus – tuos žmones, kurie turi unikalių žinių, be kurių organizacija sunkiai galėtų funkcionuoti. Ir sukurkite planą, kaip tas žinias išsaugoti.

Tai gali būti intensyvios žinių perdavimo sesijos, kai patyrę darbuotojai moko potencialius įpėdinius. Gali būti „žinių auditas”, kai sistemingai dokumentuojate procesus ir know-how. Gali būti video įrašai, kur žmonės pasakoja apie savo darbą ir patirtį.

Bet svarbiausia – nekurkite panikos. Jei žmonės pajunta, kad jų žinios dokumentuojamos todėl, kad jie bus atleisti, jie nebedalinsis. Būkite skaidrūs dėl priežasčių ir užtikrinkite, kad tai yra organizacijos atsparumo kūrimas, o ne pasirengimas atsisveikinti su žmonėmis.

Kai žinios tampa jūsų konkurenciniu pranašumu

Taigi, grįžkime prie to, nuo ko pradėjome. Tos neformalios žinios, kurios sklando organizacijoje – jos nėra nice-to-have dalykas. Jos yra jūsų tikroji vertė, tai, kas skiria jūsų organizaciją nuo konkurentų.

Galite turėti tas pačias technologijas kaip konkurentai, tuos pačius procesus, net panašius produktus. Bet jūs negalite nukopijuoti žinių ir patirties, kuri sukaupta jūsų žmonių galvose ir bendradarbiavimo praktikose.

Todėl investicija į neformalių žinių valdymą ir platinimą yra investicija į organizacijos ateitį. Tai ne greitų rezultatų dalykas – kultūros keitimas užtrunka. Bet kai tai veikia, rezultatai yra ilgalaikiai ir tvarūs.

Pradėkite nuo mažų dalykų. Organizuokite tą pirmąjį mokymosi pietus. Sukurkite paprastą vietą, kur žmonės galėtų dalintis patarimais. Paprašykite vieno žmogaus papasakoti savo istoriją kitame komandos susirinkime. Pripažinkite ir padėkokite, kai kas nors pasidalina verte informacija.

Ir atminkite – jūsų vaidmuo kaip vidinės komunikacijos specialisto čia yra būti katalizatoriumi, o ne kontrolieriumi. Jūs negalite priversti žmonių dalintis žiniomis. Bet galite sukurti sąlygas, kur tai tampa natūralu, vertinama ir naudinga visiems. Ir būtent tai daro skirtumą tarp organizacijos, kuri tik išgyvena, ir tos, kuri klesti ir auga.